企业过程再造(BPR：Business Process Reengineering)是90年代以来世界上最为流行的企业获得竞争优势的一种途径。在新的国际竞争环境下，企业必须进行经营方式的转变，从而最大程度地满足顾客的需要。企业过程再造就是对企业经营过程进行根本性改造，以实现经营业绩如质量、成本、交货期、用户服务等方面的突破 [1] 。自从90年代初企业过程再造理论正式提出以来，企业再造取得的辉煌成果是令人瞩目的，其基本原理也为世人普遍认可。如今对企业再造理论的研究更多集中在如何实施过程再造，才能够既实现企业的根本性变革，又可以避免再造可能带来的风险。本文拟就这一问题进行探讨。
2 企业过程再造方法慨述
对企业过程进行再造，要面向企业经营的全过程、面向顾客需求、突出价值增值，并尽可能应用先进技术，降低成本 [2] 。实施企业过程再造的基本程序是：原有过程建模、分析与评价，制定新方案—，过程转换。由于分析企业经营过程的出发点不同，所以形成了许多企业再造的方法。最主要的一类方法是从经营过程的网络体系出发，通过分析流程的前后关系，对企业进行再造，例如过程映射法 [3] ，业务活动图示法 [4] ，PADM法 [5] ，以及基于Petri网的方法 [6] 等。这一类方法面向直观的企业经营过程，通过对经营各环节的逻辑关系进行剖析，找出存在的过程症结，并采取相应的整改措施。这一类方法相对来说简单易行，但难于处理较复杂的经营过程。处理复杂的过程可使用 CIMOSA方法 [7] 。CIMOSA(Computer Integrated Manufacturing—Open Systems Ar-chitecture，计算机集成制造一开放系统架构)是近几年提出来的计算机集成制造的升级，面向更开放的生产制造环境，要求企业整体的经营集成，因而需要较大的资金投入，技术难度也较大，只适合于技术水平很高的企业。另外，借助于信息流的分析技术，还可使用“实体一关系”模型(E—R) [8] 、数据流程图 [9] 等方法。
以上这些方法，从不同侧面给人们提供了分析、改造企业经营过程的途径，有不少方法也得到了实践检验。但是从整体来看，这些方法基本上都是从经营流程自身的角度出发来分析问题的，没有真正反映企业生产的最终目标——为顾客提供价值。因此，应当从是否创造价值的角度对企业经营过程进行分析改造，才是解决问题的根本所在。本文以下就这一问题进行深入研究。
3 对价值工程的再认识
相对于企业过程再造而言，价值工程(VE：Value Engneering)已经是一门成熟的科学了。虽然价值工程主要适用于产品或工艺的改进，但从其内涵看，也可应用于企业过程再造。价值工程是以最低的寿命周期费用，可靠地实现产品(或服务)的必要功能，满足用户的需求。其出发点和核心是站在用户的立场上，对产品进行功能分析与改进，去除不必要或过剩的功能，使产品功能结构更加合理。价值工程将产品看作是实现某一功能的整体，在进行产品创新时，强调破除框框，摆脱以事件结构分析为中心的研究，转变为以功能分析为中心的研究。基于此，可以将价值工程与企业过程再造作一比较，如表1所示。 经比较可以看到，虽然研究的对象不同，价值工程和企业过程再造在方法上却存在着很大的相似性。企业过程再造的核心是保证经营过程对顾客的价值增值，因此可以考虑在过程再造的原则指引下，将企业的经营过程作为价值工程的研究对象，对现有流程进行评价与改进，实现企业过程再造的目标。
4 企业过程再造的价值工程方法
基本思想是：从满足顾客的需求出发，着眼于企业的整体，突破传统作业流程的束缚，运用价值工程的方法，对企业经营过程进行价值分析、评价，找出存在的问题并加以解决。采取的步骤首先是选择企业再造的重点对象，然后对之进行分析，形成改造方案，最后进行实施与反馈。
4.1 选择再造的重点对象——核心过程
企业经营是个繁杂的过程，包含许多方面的环节，表现在人员、技术、物资、空间等企业资源的不同搭配上。企业的整体作业是由这些前后相连、共同编织在一起的环节所组成的。但是从顾客的角度看，这些环节又是有着不同功能的，对顾客的贡献大小是不一样的。因此，为了取得再造的成功，必须从中找出问题的突破口，着重完成关系到企业前途命运的核心过程的改造。
4.1.1 何谓“核心过程”?
依据对顾客价值追加的不同作用，可将企业整体经营活动分为四个过程：核心过程、辅助过程、业务网过程和管理过程 [10] 。核心过程就是直接提供顾客价值的过程；辅助过程是对核心过程提供必要的辅助条件，如动力、工具、维修服务、技术支持等；业务网过程是与供应商、销售商及其他社会公众相衔接的过程，成为企业与外界联系的桥梁；管理过程是为了有效组织、协调以上各个过程而建立的，例如入力资源、财务等。这四个过程的相互关系如图1所示。
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核心过程是企业存在的基本物质条件，是企业实现其职能的核心。顾客所需要的产品或服务，完全是由这一环节决定的；企业能够保持自己的竞争地位，如提供高质量的产品、缩短交货朗并加快资金周转、节约成本，也是由核心过程决定的。
4.1.2 核心过程的识别
通过对企业经营过程各个环节进行功能分析，可以识别出企业经营的核心过程。具体做法是：
(1)进行企业调研，绘出企业整体的作业流程图。作业流程图反映了企业实际发生的作业情况，并且通过跨部门、跨职能的作业流，将企业的物流、信息流反映出来。作业流程图可以直观、真实地反映企业的价值增值过程，有利于下一步对企业经营活动进行优化。
(2)从顾客的角度出发对企业流程各个环节进行功能评价。对于是否追加顾客价值，每个环节都应有明确的答复，可以用“是”或者“否”来标识；如果不能明确地判断，或者为了区分其功能的大小，可以根据提供顾客价值的重要性程度进行评分，评分的依据如表2所示。通过功能分析，可以对每个环节的重要性有个基本的判断。
(3)确定核心过程。在对各个环节作出功能重要性评价后，就可以确定核心过程了。所有标识为“是”或者评分较高(如4分及其以上)的环节，就构成了企业的核心过程。
核心过程反映了企业作业的自然状态，不应有人为的干预过程。以美国福特公司的采购过程为例 [1] 。该采购过程由福特公司的采购部、财务部和仓库以及供应商所组成。整个过程的原始作业路程图如图2(a)所示，图2(b)显示了各个作业环节发生的先后顺序。从图上可以看出，对于完成一笔采购业务，最关键的环节是发出订单、收货、发验货单、审核并发出货款。这四个过程就构成了采购业务的核心过程，如图2(c)，(d)所示。
4.2 核心过程的分析与改进(创新)
4.2.1 核心过程的分析：找出问题的症结
核心过程的分析就是要考察各个环节对顾客价值贡献的大小与成本费用之比，即各个环节的价值系数V＝F/C的大小。其中F代表过程对顾客价值的贡献度，C代表过程耗用的成本。F值的确定，可用顾客价值的函数表示，即：
F＝f(顾客收益；-顾客费用)
＝f(产品质量，服务质量，企业形象影响力，
其它正面影响；-成本，-服务时间，
-顾客耗费的精力，-其它负面影响)
在具体操作中，可根据实际情况选用一些对特定顾客价值有影响的指标。确定了指标体系后，依据各指标分别对核心过程的各环节进行评分(仍可使用上面给出的5分制，或者根据各指标的实际意义给出判断值)，将各指标值进行一致化和无量纲化处理后，进行加权求和，即可得出核心过程各环节对顾客价值的贡献度。 C值的确定方法是：
C=g(会计成本，作业时间，顾客丧失，其它机会成本)
具体操作同上。nextpage
确定了F和C值后，就可以确定价值系数V的大小了。对于V值相对较小的环节，说明其占用的成本较大，或者提供的顾客价值相对较小，因而要采取必要的措施，使价值贡献与成本费用相匹配。核心过程的分析，有时不能够仅仅着眼于个别环节的问题，而应当从系统整体的角度分析各环节间的相互作用，分析问题的前因后果，找出问题的真正症结所在。只有这一项工作做好了，才可能顺利进行过程创新。
在福特公司的案例中，经分析发现，财务部审核并发出货款这一环节成本过高，远远大于其价值贡献度。财务人员必须将三份单据(订单副本、发票、验货单)的14个项目进行逐一核对，耗费大量人力和工作时间。因此，必须以此为突破口进行过程再造。
4.2.2 核心过程的改进——新的创意
核心过程的改进，既需要一种科学的方法，又需要一种艺术的创新与灵感。过程再造追求按作业的本来面目处理作业过程，放弃人为的割裂。因此，再造要对原有过程进行重新思考，研究一种新的、更适合于满足顾客的工作流程。
核心过程的改进，首先要考虑作业的简化。核心过程要以满足顾客需求为基础，不应当人为地添置多余的作业对于面向多个顾客、生产多种产品的企业，也应当分清主次，将有限资源用于主要顾客、主导产品上来，防止企业资源枯竭。其次，核心过程要作到畅通。不应当人为割断上下道工序问的联系，尽量压缩中间库存和不必要的等待。此外还要尽量缩短各作业环节的时间。并且考虑用并行工程(CE)的方法，将主要工序尽量在同一时间完成。在资源分配上，要向关键环节靠拢，防止出现“瓶颈”。对于多品种小批量生产，还应当注意生产的柔性。对于现代制造企业，其制造过程应向着“简、捷、柔”方向发展，具体实施见文献[1]。
在上例中，福特公司的措施是财务部门不再受理发票；建立计算机网络系统，将单据的审核在计算机上进行处理，并将审核项目精减为3个，这样就大大精简了人员。同时，发出订单和验货单也由计算机网络实现，加快了处理速度。
4.3 整体改造方案的制订与实施
4.3.1 整体改造方案的制订一过程的整台
在核心过程的改造方案制订下来后，要对辅助过程、业务网络过程和管理过程进行合理配置，以满足核心过程的需要。这三个过程不是直接增加顾客价值的，因而要尽量减少其成本，做到最精益的配置。核心流程能否畅通，很大程度上受到其它三个过程的影响。因此，信息的准确传递、问题的及时解决应当成为辅助性过程的设计标准。
在上例中，为了保证订单与验货单项目的一致，采购部门必须通过计算机网络向财务部发出订单副本。至此，整个采购过程的再造方案的设计完成，如图3所示。
4.3.2 方案实施
以上四个过程的改造方案确定下来后，就可以对现有流程进行改造了。具体实施再造项目，是一个繁琐的过程，可能会遇到某些方面的阻力。企业过程再造的同时要进行相应的人力资源的再造，这关系到再造方案是否能顺利实施，也决定了改造后的流程能否有效运行。
4.4 效果反馈与调整
再造是对企业经营过程进行的彻底改造，对企业造成的影响是深刻的，不稳定因素也是存在的，这一点不同于以往的质量改进。对于以前没有进行过程再造的企业，在没有过程再造专家支持的情况下，进行企业再造一定要稳步进行。可先在企业的一个小的范围内(如某个事业部)进行过程再造的试验。以便观察效果、积累经验。待效果明显，且管理层对在全公司范围内开展过程再造有足够的信心和能力时，才可以将过程再造深人进行。开展再造时，有时会出现意想不到的新问题、新情况，这时要进行即时调整，特别是要稳定职工情绪，防止出现大的动荡。
5 结束语
通过运用价值工程的方法，对企业经营过程进行整体评价，找出改造的关键环节，并制定相应的改造方案，可以达到整体流程的成本最低，价值贡献最大。企业过程再造是个创新的过程，需要企业各方面因素的全力支持。实施过程中仍需要应用一些先进的技术和方法，有待于今后的进一步研究。
