本文通过对企业信息化过程中的业务流程设计作一个简单的剖析。国内很多信息化项目没有取得成功，很大原因在于在实施信息化项目过程中没有充分重视业务流程设计。本文根据作者实际管理信息化项目的体会，从业务流程在企业信息化项目中的重要性开始，阐述信息化业务流程设计的原则和步骤，并通过ARIS软件谈谈如何实现流程设计。附图为公司的营销模型和制造业务流程图。
1、前言
近几年，中国企业的信息化项目正在如火如荼地进行着，特别是刚进入二十一世纪，中国加入了WTO，给国内的企业带来了新的机遇和挑战。为了顺应时代的进步，提升企业的核心竞争力，早几年我们就开始在企业利用计算机软件来管理业务。在短短的几年中，我也听闻过很多失败的信息化案例。作为信息化这种计算机管理项目，究其原因，很多企业并没有把业务流程加以充分重视。其实，企业业务流程是企业管理水平的重要标志，也是企业管理规范化、制度化的基础。企业业务流程将企业管理思想、企业管理制度、管理动作及工作标准管理表单等糅合为一体，成为企业管理的重要工具和方法。
创业近半个世纪-相随中国经济一同成长的东海集团，已发展成为集科、工、贸于一体的跨国公司，集团隶属全资或控股十五家子公司，专业生产的产品：各种类型的民用15mm-40mm规格的系列水表、工业大口径的50mm-500mm规格的水表，高精度饮用纯净水水表，远传发讯水表，热量表，煤气表，智能IC卡计量仪表，五表远程计量抄表系统，程控阀门，定时器，家用电器，微型电机等“东海”牌系列产品，以其精良的品质和服务赢得了优质名牌、国家级重点新产品、高新技术企业等荣誉称号。
企业自创立以来，以胜似生命的质量观和顾客满意的经营观，始终奉行产品质量上乘，服务周到详尽，价格合理可信的经营宗旨，追求无限创新的科学思维，全力推进科学技术进步，不断引进国际先进技术，为研究和开发新产品作出了不懈的努力。
“诚信是第一通行证”，公司通过国际ISO9001质量管理体系认证，历年AAA级资信企业，产品远销全球四十多个国家和地区，在国际、国内享有盛誉。
公司于2003年4月与瑞典某管理软件公司（中国分公司）进行强强合作，引进国际上先进的管理思想，管理方法和管理技术，将通过东海集团ERP系统的实施，改造传统的生产方式和管理模式，通过整合集团公司的业务流程，优化企业资源。提升东海集团内外部综合管理能力，提高集团核心竞争力。
2、业务流程在企业信息化项目中的重要性
在实施ERP系统过程中，我们认识到业务流程在信息化项目中的重要性，具体表现为：
（1）企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务，流程是企业管理的基石。
（2）质量管理2000版1SO9000版中明确指出：过程方法。将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。同时，企业质量管理分为两个层次：产品/服务质量管理，企业活动过程（流程）管理。
（3）很多企业都引入或自行开发了管理信息系统。对于企业来说既是一种技术变革，更重要的是一种流程变革，企业利用信息技术整合企业职能，使企业流程优化，组织结构优化，提升了企业的管理水平，降低产品成本。同时，流程方法是很多最新的管理理论和模式的核心内容，特别是运用在企业信息化中的如ERP管理思想、BPR流程重组、六西格玛等。
（4）笔者纵观国内的诸多信息化失败案例，也曾分析过其中的很多原因，大多数国内的企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商，并不通晓企业信息管理内容、企业业务流程和组织结构设计管理，并不能真正帮助企业建立基于信息管理、流程和组织结构的管理制度，我们从中吸取了深深的教训。
在传统的企业管理流程中，并没有把信息技术这个强有力的工具真正用在企业管理上，以ERP软件为例，MPS（主生产计划）、CRP（能力需求计划）及MRP（物料需求计划），如果通过手工来完成这些复杂的算法是相当困难的，甚至根本无法完成；又如客户订单（合同）评审这一环节，很多的ERP系统并没有提供很好的解决方案，并且在企业实际的情况中，把这一过程完全导入到计算机进行作业也并不现实。那么怎样把ERP软件系统的流程和企业业务管理流程高效融合加以设计；把业务流程和工作标准以及软件本身融为一体，建立起规范化的基于信息化的企业管理流程体系，为建立基于信息系统的企业管理制度打好基础，是值得大家深究的一个课题。
3、基于企业信息化的业务流程设计
企业信息化的业务流程设计阶段有两个主要的任务, 一方面使得现有流程质量更加透明，另一方面，使得业务管理流程与软件系统相呼应。在两种情况下，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。设计阶段回答问题诸如, 谁做什么并以什么样的顺序来做,完成什么样的工作或服务和使用了什么样的软件系统。流程分析将鉴别在组织架构和流程中存在的技术弱点并允许采用潜在的改进方法。分析结果与公司目标相结合来推出目标流程。
3.1 信息化项目业务流程设计遵循的原则
（1）业务流程设计基本原则：
管理动作与组织单元分离的原则。
相互制约、相互服务的原则。
简明、清晰、扁平、高效的原则。
可操作原则。建立的业务流程必须具有可操作性。这是信息化时代流程的必须要求。
闭环原则。小流程与大流程之间形成闭环，一个完整流程形成闭环。
目标明确、动作标准化原则。
根据信息化的定义，应当是运用现代化的信息工具，在信息流动的基础上，以提高管理效率为目标与企业的管理流程有效融合、并进行适当改进。在设计流程时更加注意。
（2）基于信息化项目的业务流程设计更应注意的原则。
A、要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发。
只有坚持从业务出发，才不至于使设计出来的业务管理流程陷入操作流程陷阱之中。因为软件技术是持续变革的，没有不变的技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨；只有坚持从业务管理出发，才能有利于将管理流程落实到企业的赢利本原上来，通过信息系统理顺业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。nextpage
B、要高度重视企业管理流程与ERP管理流程之间的互动性不是为了设计流程而设计流程。
企业管理是ERP的支撑体系，企业管理固然要考虑ERP的软件流程，但同时还应该考虑到ERP的反作用，即ERP的流程思想作为相对通用的企业流程体系，在面对不同行业、不同规模、不同管理方式、不同运营流程的企业时，需要做适度的变更和有针对性的部署，因此设计时也有必须关注这一特点。很重要的一点就在于对信息技术与业务流程的融合度具有相当的理解，并清楚本企业应该适合采用什么样的途径来促进这种融合，不要把企业管理流程与信息化流程隔离开来。因此不可能有一个绝对的前后次序，两者必须融为一体。
C、设计流程时务必考虑组织设计与工作标准的制定，与管理表单相结合，与ISO质量管理体系相结合的原则。为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。
D、企业业务流程设计必须考虑管理成本（流程成本）。
尽量做到成本最低，流程通畅。什么样的业务流程体系是最经济的？最经济的流程体系是不是一定就能产生最大价值？业各流程的每一个节点所耗费的成本是多少，子流程的流程成本是否过大？这些都必须仔细分析。
3.2 业务流程设计总体思路
在设计基于信息化的业务流程前，首先必须对流程的概念有足够认识。流程是指在一定的基点之间按照一定的逻辑关系以一定方式实现的活动。这里有四个要素不可或缺，即：活动、形式、逻辑关系、基点。基点，特别是关键基点也是分析流程的突破口。找准流程的关键基点，分析它们之间的信息和功能需求，以及实现需求的最经济流程，并对现有流程做适度调整、增删，以使其时间最短、资源耗用最低。具体来说，对流程相关环节的增加、消除、简化、合并、调整都有可能在实际工作中采用。至于对整个流程体系的彻底推翻和重组则需要慎重，尤其是要考虑企业管理机体的承受能力和业务运营上可能带来的巨大冲击，以及如何化解这一冲击。
国内企业实施流程设计的一贯做法是安排在第二阶段（业务流程设计或业务蓝图设计）。在这一活动过程中调研时需要对总体流程进行梳理，建立起AS-IS的流程描述，经过大量分析与认证，与企业管理软件（如ERP软件）进行整合。在我们公司的业务流程体系中，把它分为如下几个部份（市场信息系统、销售管理系统、集团MPS与子公司MRP（主生产计划与物料需求计划）、采购管理与供货商评价、生产作业控制与车间管理、库存子系统、产品发运系统、目标成本管理系统、财务管理子系统等）。（附图一为集团营销流程模型，附图二为制造公司生产流程）
3.3 基于信息化项目的业务流程设计步骤
我们公司在业务流程设计过程中花了大量的时间和精力。整个流程设计组织工作相当严谨，我们采取的步骤是：
（1）确定科学有效的流程的指导思想。
在提出初步方案阶段，定义了各种可选的过程方案，这些过程方案都是在考察现行业务过程的基础上提出的。当设计业务过程时，也可以对各种行业的过程和组织结构，它是在类似项目经验的基础上建立起来的。
（2）业务流程设计准备。
准备决定了工作的框架。在这一阶段，需要定义初步的设计目标，确定流程设计工作的工作流程，并对工作的组织进行相应修改。通常由核心项目小组，以及信息或组织部门，有时还包括第三方顾问对工作的结果进行综合分析。流程组一般是由业务部门的用户以及核心项目小组成员组成，其工作任务是实现工作目标。
（3）拟定业务流程设计的计划。
计划应该明细，合理安排资源，职责清楚。
（4）初步设计总体流程（0层最高层流程）和下级子流程
我们公司采取了自上而下的方法，先设计总体流程，然后逐级展开。比如：在企业的经营活动过程中，每一个业务子流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。在一个业务中可能有一种活动或多种活动。例如,库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务流程中有采购，送检，入库活动。
（5）绘制流程图。
根据初步设计的流程绘制业务流程图（在下一节将有更详细的说明）
（6）将现有流程与ERP系统管理流程进行分析整合，并进行流程试运行。
（7）最终确定流程并加以实施。
4、业务流程设计的软件实现方法（ARIS方法）
基于企业业务流程设计的软件工具很多。例如“ERP快速实施方法及实施规范”、“企业诊断方法及工具”、“企业重组与优化方法”、“基于多视图的企业建模方法及建模工具”、“面向行业的企业参考模型库”等。具体软件如IDS公司的ARIS，CaseWise，BPWinBusiness，FlowPath，Process Manager，Easy ABC Plus、MsVisio2002等等。
2003年10月，德国SAP公司和IDS Scheer公司宣布：共同实现全面的企业流程管理方案。IDS Scheer的ARIS平台将被集成到SAP的NetWeaver中（开放的集成应用平台），为客户提供全面的BPM（企业流程管理）解决方案。
下面我们用ARIS Toolset 6.2和ARIS ABC（基于活动成本）来对企业业流程设计作个简单介绍。以说明如何用ARIS工具来对企业业务流程进行设计。
ARIS(Architecture Integration Information System)，集成化的信息系统模型框架ARIS方法可以对业务过程及信息系统方案的实施进行完整且系统的描述，使对组织、功能以及数据视图等业务过程各个方面的分别描述成为了可能，并通过使用过程视图将这些独立的视图集成起来。其标准化的设计方法提高了透明度，使结果可以相互比较，并为各层次的人员（如企业领导、专业人员、管理人员和信息技术专家）对企业过程进行讨论提供了一个通用的平台。nextpage
ARIS Toolset 强调五个视图：组织视图，功能视图，数据视图，过程视图，产品和服务的价值增值链。下面从组织设计、功能（业务）设计、数据设计（输入输出）、过程设计（流程过程）、价值增值链等几个方面加以说明：
（1）组织视图——组织岗位设计与分析——Organization Tree
为了定义和描述组织，可以采用组织图对层次结构的组织进行设计。除了分层组织结构之外，还经常使用角色来描述。可以将企业中的各种实体看成是一个个的角色，例如，营销经理、客户管理人员、项目经理、办事员或领班。组织结构直接与过程相连，这使谁与哪一项任务相关变得一目了然。为此，需要区分一个组织单元是对一项功能负责，还是执行该项功能，还是参与该项功能或是只需对其加以通报。将职位或员工分配给过程链中的功能模块，能够直接产生对职位的描述。同时，还应制订一系列组织措施，以确保新的过程方案的实施，包括计划将来对员工的需求以及制订必要资格审核标准。组织架构将公司的组织层级、功能性、执掌及其部门人员定义于其中，目的是提供商业流程定义中的组织或人力资源对象，此阶段除了定义内部系统外，应一并将公司外部体系定义完整，如供应商、客户第三机构、外部人员等。
（2）功能视图——业务功能设计——Function Tree
功能视图定义企业中几项主要作业或系统的功能展开图，功能视图的定义视其领域大小而定，大规模则可定义至公司整体应用系统展开结构，小规模则可定义单一作业功能，如发票处理功能图。定义完成的功能展开图可视其处理的复杂程度再定义详细的子功能视图。一个典型的例子就是功能树，就如同软件系统的菜单和子菜单。
（3）数据视图——企业流程的输入输出——eERM
数据视图主要可以通过对业务功能需要输入的数据（业务管理表单）和输出的结果进行定义。
数据视图定义可视其达到功能而有详细与简化之分，如与应用系统连接，则可与信息人员合作，详细定义到数据库表中字段关联等。一个典型的例子比如客户订货记录，仓库出入库单据，各类报表等。
（4）过程视图——业务处理过程设计——eEPC方法
ARIS定义企业流程过程方法中有一著名模型即为eEPC，eEPC为一种透过事件( status or event )触发活动( activity or function )活动产生事件的方法来描述或定义实际运行在企业中的业务流程方式，建构流程人员可在活动的对象中，定义上述设计好的相关资源，如：执行组织、人员或输入输出数据；由eEPC的定义可清楚的描述出公司业务流程中各部门之间的运作关系。
在过程的每一个领域，都应确定需要配备的应用系统，如定制的软件系统、标准软件系统、工作流、工作组以及文件管理系统或Internet。对应用系统的选择取决于初步方案中确定的业务需求，根据经济性的评估可以对业务需求加以扩展，同时还需要考虑该应用系统与企业信息技术基础设施集成的可能性。最终产生的信息系统规划将权衡业务过程、应用系统以及信息系统基础设施。
（5）产品视图——价值过程增值链
采用增值过程链的方式，记录了企业的关键业务过程，这是采用EPC方法对过程进行更详细描述的基础。另外，有关现行的组织结构、核心信息对象和现行应用系统的信息分别是从组织结构图、业务过程图及应用系统流图中获取的。
目前有一些评价业务过程的标准，同时也是发现潜在可优化点的方法，如通过时间（处理时间、调整时间、延迟时间或运输时间）、过程成本、组织单元数（organizational hiatus,与业务过程相关的实体数量）、系统数（system hiatus,过程中信息系统的数量）、媒体数（media hiatus,手工处理和有信息系统支持的处理过程切换的次数）以及组织单元的能力负荷和数据冗余度。
（6）流程成本的分析
通过定量分析和仿真研究，可以对用ARIS Toolset建立的所有业务过程的通过时间以及成本进行评估。ARIS Toolset的ABC（activity based costing，基于活动的成本分析）构件控制着面向价值的过程。当用业务系统支持过程时，业务流系统产生的数据为反映过程执行的效率提供了一些信息。过程执行的实际成本和时间反映了所有潜在的可优化点。
5、基于企业信息化的业务流程设计注意事项
（1）建立一个流程设计团队。团队的工作以业务流程调研入手。先进行部门的总体流程调研。然后分步进行各部门业务流程调研。
（2）咨询公司和企业都要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法。
（3）业务流程与组织单元的水乳交融的关系。
组织设计需要定义关键工作流程，也就需要相应的角色去执行这些流程。角色是对工作的描述，应当包括工作内容和职责、所需技能、不同的角色之间如何互动，以及客户与流程之间如何互动。组织设计时，定义清晰工作角色和工作内容相当重要。
在设计时有一些是关键角色，例如各个流程的主管，组织设计时应该重点考虑这些关键角色。这些关键角色的定义往往反映了组织的独特性，并需要与业务目标相一致。
（4）注意设计者与业务单元之间的有效沟通。
很多的组织设计失败，源于沟通不够或沟通失败。组织设计的过程中需要制定沟通计划，至少应当包括四个目标：共享信息、促进理解、阐述潜在问题、获取承诺。
（5）实施计划相当重要。
许多流程设计缺乏明确的步骤和日程规划。一个实施计划至少应该包括在每一个阶段的变化、变化生效时间、变化之前与之后的相应措施、以及如何获得和分析各种反馈。
6、结束语
在东海集团设计业务流程中,企业业务流程是企业实施信息化项目关键所在，在我公司设计业务流程过程中，公司高层非常重视。经过双方项目组的共同努力，东海集团的整个ERP系统规划和集团公司的供应链系统模型已基本完成。因篇幅有限，现仅将集团营销流程模型和仪表水道公司生产制造流程附于文后。
