产品数据管理系统（pdm，product data management）是企业设计和工艺部门的基础数据平台，各种cax（cad/capp/cae）应用,通过pdm进行集成，同时pdm也是企业设计和工艺部门的数据管理中心和流程管理中心。但现在pdm的应用早已超出了工程设计领域。今天，越来越多的公司已经准备或正在准备安装pdm系统。
我在pdm实施过程中发现一个问题：很多企业的领导人对pdm是“如何对企业管理产生作用进而创造巨大的经济效益”这个问题没有足够的信心和认识，像所有信息化管理软件一样，他们担心“不上等死，早上早死”。
销售人员和实施人员在这个问题上也只能概念式地回答“pdm的好处在哪里”。比较常见的一种回答是：“调查研究结果表明，通过使用pdm系统，企业可获得如下几点主要效果：工程成本减少10%；产品开发时间缩短20％，如果同时采用并行工程方法，产品上市时间可减少50％以上；对定单改变的反应速度加快30％；开发过程修改减少40%。”这些教科书式的解释，往往并不能让企业老板感到放心，他们感觉到pdm可能是他们需要的一个工具，但是这个工具到底怎样解决企业的问题他们并不知道，希望从销售人员甚至实施人员口头上得到具体的解释。那么，对于“因为pdm能够减少图纸查找时间和错误、减少设计时的重复劳动、减少项目管理因口头书面传达的不及时和遗漏以及控制监测困难的问题等等，所以应用了pdm，以后企业就会……”之类的回答，企业老板还是不够满意的。
那么销售经理和实施经理解释得不对吗？非常正确，但是不具体，只回答了表面问题，没有涉及到问题的核心。pdm从哪个方面开始产生效益的？它最终的目标是什么？应该如何做？在这些问题上我们并没有让客户放心。
一定要控制住标准模块（或者叫通用零部件）的数量，第二是提供好的手段，使设计人员可以随时调阅资料。
要想解答这些问题，就必须从技术的角度跳出来，从企业管理的角度分析这个问题。我们不能局限于从设计部门去分析这个问题，必须看到设计部门在设计阶段的效益是如何为企业各个环节节省成本产生作用的。只有这样我们才可能真正打动企业的领导人，使得他们不但认识到pdm的作用，而且愿意为pdm的上马和实施提供力所能及的帮助。
理解pdm到底能够帮助企业在实际中解决哪些问题，关键是了解企业通过pdm可以控制住哪些成本。讨论这个问题就不得不先了解一下企业现在在市场上遇到了哪些挑战。
我在自己原来实施过项目的企业和现在正在实施项目的企业里发现，企业在市场上面临的主要矛盾是，企业的主导成品往往不能满足客户的个性化需求，企业不得不定制大量的产品，以产品的多样化作为解决定制需求的方法。这个方法造成了很多间接管理成本，企业对此也有认识，但是却没有什么好的方法解决。在不能放弃市场的情况下，只能被动地根据用户需求不断地增加产品种类，企图通过产品多样化问题解决定制需求越来越多的出路，不是通过产品多样化解决，而是抛弃原来的大规模生产的思路，转移到敏捷制造的思想上来。实际上敏捷制造的核心思想很简单，通过有限的内部模块组合，产生尽可能多的外部产品，以满足客户的个性化需要。
这里有两个关键，一定要控制住标准模块（或者叫通用零部件）的数量，否则就走到多样化的老路上来了。这需要用到的关键技术是编码管理、成组技术、标准化技术。第二是提供好的手段，使设计人员随时可以调阅企业的全部资料和文档进行设计工作。也就是应用pdm系统。
通过对产品数据的整理，使得企业可以分析出企业现有产品系列结构是否合理、是否可以简化。
产品生命周期理论指出产品在生命周期内总成本的80%决定于设计阶段。实际上就是这个道理，使大量成本支出都源自“合理”地设计出“不必要”的零部件。
现在我们明白了，通过pdm系统实施，企业领导人认识到，产品多样化是造成企业间接成本急剧增加的原因。而实施pdm项目首先通过对产品数据的整理，使得企业可以分析出企业现有产品系列结构是否合理、是否可以简化，企业的零部件种类是否缺少控制，需要不断增加。
我们在实施pdm时要考虑这些问题：
为什么一定要为企业汇总出每种产品精细的明细报表，而不去想想是否可以采用较少的原材料和零部件实现产品组织生产？这样控制明细表的工作完全可以采取更合理的方法管理。
与其将精力放在解决工程更改通知单一定传达到全部正确的人和地点上，为什么不从管理方法和设计方法上，寻求一种可以比较少产生工程更改通知单的流程呢？
换句话说，我们不是要用户购买满足现有业务过程的功能，而是要用户开始通过实施pdm使业务流程变得透明，知道哪些地方不合理。这样在第二阶段就可以利用pdm功能，规划新的业务流程、进行设计工作。
这个时候通过不同业务流程之间的对比才可以体现应用pdm和不应用pdm之间的本质区别。
传统方式面向客户订单会产生哪些管理成本?
传统企业习惯了通过大规模生产模式保持成本，而现在的客户越来越个性化，往往提出的都是定制的小批量产品需求，这个矛盾导致按照大规模生产配置的企业，面临大规模定制产品需求，不得不采取不断增加产品品种的办法满足客户的要求，并希望可以对每个新产品不断扩大销量，维持大规模生产的习惯。
实际上产品的多样化不能解决定制的问题，因为企业很快就发现定制的产品往往市场很小。在这个过程中发生了很多成本，对于企业领导人而言，他能感觉得到这些成本的存在，但是实际上这些成本往往很难通过财务报表去观察。
传统成本统计一般包括原材料成本、外购外协零部件成本、加工成本、装配成本、人工成本（生产线人工和设计人工以及管理费用），在设计部门，甚至往往认为产品成本的80%是零件成本，一旦要求减少产品成本，设计部门优先考虑的是选择便宜的零部件和材料。
实际上作为企业的领导人和设计人员都必须认识到，以上的成本只能占总成本的一小部分，还有很大部分的间接成本（特别是企业如果采取产品多样化的策略满足大规模定制的需求时，会产生诸如解决设计错误导致的问题、应付紧急情况、工程更改、编制新的技术支持文档和更改工具、支付延误交货期罚款、错失商机等成本）被忽视了。
整个企业管理就是要找出制造间接成本的环节，努力在每个环节降低间接成本。
产品的多样化实际上有两种含义，首先是产品对客户而言，是提供受客户欢迎的、有用的产品品种的多样化，但是这一方面倾向是向客户提供了大量表面的、不重要的、甚至让客户无法拿定主意的多样化品种。其次是对企业内部而言，产品多样化就表现为零件、特征、工具、夹具、原材料、工艺方面、文档资料、工人技能过多或不必要的种类或要求。
