本期刊载这篇文章第三部分——精益6σ，既阐述了精益6σ的概念与基础，也研讨了如何成功地实施精益6σ管理。
当代的6σ法已经作为最广泛的改进质量管理方法被用于制造与服务的各行各业。同时，人们对以提升流程/过程速度和效益为中心的精益生产“精益/精干” 的理念充满热情和期望，因此如何把精益生成同6σ法概念融合起来就成为许多企业关注的问题。但是，6σ法利用6个σ将质量与管理问题简化为明确的量化管理，而精益是“严格定时定量进食” 的技术与管理要求。由此产生了把两者结合成“精益6σ管理法” 的需求。本文为此提供其相关问题的主要答案，即：甚么是精益6σ法？精益6σ的基础是甚么？如何实施精益6σ管理及其成功实施的主要经验是甚么？根本的目的是期望中资企业学习和利用它。
甚么是精益6σ法？
一个有18年军龄的老兵Johns Manville（JM）退役后在工厂长期作为生产一线机器的一名操作工人工作在工厂生产线上。经过他长期的探索与努力于20世纪90年代提出组织“变异降低小组（Variation reduction teams）”。他成功地要求小组每个成员对每件工作都有规律地进行。2001年当他看到了6σ法的报道后对之进行了详细地学习与研究。他把6σ法和降低变异统一起来。2002年通过五周“黑带”的培训后，运用他的工作经验深入地研究了40%的生产项目及其近两三周现场生产现场的情况后，提出小组的工作目的是更多地考虑制造的过程和产品。为此应该运用统计技术的概念和工具了解与研究近两三周的相关数据，并按照它们不断改进过程产品的变异。他的工作为企业带来三到四百万美元的净利益。
JM的案例就是典型的把精益理念与6σ结合起来，作为6σ管理的“黑带”所表现出的基本“精益6σ”事例。所以，精益6σ就是从过去的失误中学习的一门管理支持的改进学问。因为，过去所利用的技术与工具产生的一个重要失误是忽略了管理的支持。同时，许多经理们在实施精益6σ后发现他们过去把精益6σ看成以某种方式“窃取资源” 是错误的，而不明了现场的实际工作状况。一旦他们看到一种快速与可持续发展的改进结果出现后，他们将成为有效培训的支持者。在实施精益6σ的公司，其中心首先是上层的系统和流程的改进，通过精益6σ项目的改进可以使公司的经营目标得以实现。因此，所谓“精益6σ”就是把注意力集中于满足顾客需求与期望的公司过程/流程改进的一种新的管理法。
精益6σ的基础
成功实现精益6σ的关键是以数据和事实为共同基础的让顾客满意和不断改进过程/流程。前者包括使顾客满意的质量（Quality）和速度（Speed）两个方面，后者包括不断改进流程的过程流/流程流（Process flow）与缺陷和变差（Variation and defects）两个方面。这四个关键方面构成精益6σ大厦的四个支柱，大厦的基础是数据与事实，而顶棚是精益6σ，在大厦内可以开展生龙活虎的小组协同工作。
一、成功实施精益6σ的关键要素
1，利用质量和速度使你的顾客满意
使顾客满意的质量与速度的目的是忽略任何不能满足顾客需求的事。在精益6σ的术语中不能满足顾客需求的任何与质量问题和交货速度相关的事被称为缺陷（Defects）。质量、速度与成本间的联系是：在高质量的条件下尽可能地达到高速，而反过来要想达到高质量就必须创造高的过程速度；低的质量与慢的速度使产品与服务的过程成本更昂贵。因此，只有“高质量—快速—低成本—更多的利润”这样一条路。所以，使顾客满意的首要方法是实施流程/过程的改进。
2，改进项目的流程/过程
虽然从事现场作业的人都有一定的过程知识和经验，但是大多数是不完整、不系统的。为使利用精益6σ带来的变化达到规定的要求，应该进行：
证明所进行工作的阶段及其组成过程是最合理、最好的，它既不是单纯的经验，也不是经过多次“试凑（Trial-and-error）” 得到的；
测试与评价人或工作站的工作流（Flow of work）；
把过程/流程改进的知识和方法传授给需要不断改进其工作的员工。
如此做的目的是降低过程的消耗（Waste）。其目标有两个：首先是忽略公司产品与服务过程的变差/变异（Variation），降低产品与服务质量的分散性，即分布密度函数曲线σ值的水平；其次是改善过程流的σ水平及其运行速度。因此，我们应该清楚地认识到，过程/流程的改进是公司实现期望改进目标的唯一途径。
3，为获取最大收益服务
成立精益6σ小组看似容易，但要发挥小组作用和提升公司的业绩就应该认真考虑小组成员的选择、培训和授权。高效率的小组是从有不同专业知识与技能的人员中精心选择出的，并且经过认真地培训、考核和正式授权才能上岗。同时，在实施精益6σ管理时，要想获得最大的公司收益还必须做到下列8条要求：
精益6σ小组应该能够实现良好的协同工作，即在竞争基础上的协同合作；
统一和确认小组的工作目标，小组组员不能各自为政、擅自行动；
明确所委派的责任与义务；
学会处理冲突和化解矛盾，保证小组可以协同合作地开展工作；
小组的成员应该关注如何进行决策，保证决策的正确性；
高效率地进行各种会议；
形成鼓励不断学习的氛围；
实现与其它小组和部门的合作；
掌握顾客需求的捕捉与需求定义的技术和方法，以顾客满意为其工作的中心，并能够有效地测试工作业绩、过程运行时间与速度、质量缺陷。
4，基于数据与事实的决策
当今的许多决策是在缺乏数据与事实支持下做出的，这样往往是造成决策错误的根源。其中一个重要的原因是拿不到所需要的数据与事实。产生这一情况的根源是因为：缺乏利用竞争情报技术与方法获取与分析处理关键的数据与信息，没有关键、实时的数据与事实情报支持正确地决策，或者缺乏可以利用的有效数据与情报。因此，企业应该学习、引进与实施竞争情报技术与方法，特别是其中的横向对比、提问技术和人际关系学的学习与运用。nextpage
二、精益6σ的五条定律
从上述分析可知精益6σ的五个重要主题是：顾客是最重要的；质量、速度和成本是相互联系的；如果你想提交高质量、短交货期和降低成本的货物与服务赢得顾客的满意，就应该忽略变异与缺陷，把注意力集中于过程流的改进；关键数据是进行商务决策的关键；为不断改进顾客关注的过程员工必须合作和协同工作。从这些问题出发已经总结出以下五个定律：
定律一：市场律
顾客的需求定义了质量及其过程改进的优先权，舍此别无他法可以帮助你的公司持续提升企业的业绩。
定律二：柔性律
任何过程的速度与柔性成正比。这里所指的柔性，是指人们如何更容易地变换他们所面对的工作任务。如果你想快就必须以质量和成本的改进为前提。
定律三：中心律（柏拉图律）
过程中20%的因素或活动引起80%的问题或结果。但是，柏拉图律只能适用于单目标问题或对要素排序问题求解。因此，必须从时间、质量缺陷与成本三方面分别进行柏拉图律的分析。
定律四：速度律（Little定律）
任何过程的速度与过程在制件或过程的事件（WIP）成反比。如果WIP增加则速度降低，反之亦然。因此，削减WIP是获取高速度的条件。
定律五：复杂性与成本律
产品与服务的复杂性的提高将比质量差或速度慢的过程要附加更多的成本和WIP。所以，最容易的过程改进是降低小组生产的产品与服务的变异。
综上所述，精益6σ的改进要求得到更多领导和员工的参与和获得时间、效果和金钱的支持。进行精益6σ的另一个重要事情是开展有效的培训。因为这是使公司获取更多利润和不断实现过程与业绩改进的秘密。
如何成功地实施精益6σ管理？
一、公司开始利用精益6σ时的准备工作
在公司实施精益6σ项目前，确定实施精益6σ后将遇到两个最大的问题：其一，是确定你认为可以达到的公司目标；其二，是培训实施精益6σ项目的大量人员，使他们成为有渊博知识与能力和高效的成员。许多公司是采取以下四种解决方案的组合解：
创造更多的新职位去承担大多数精益6σ项目的责任与义务；
控制现行职位的职责，密切注视精益6σ项目的实施效果；
开发合适的培训系统和培训课程体系；
确定与公司商务目标密切关联、保证精益6σ项目成功实施的实施程序。
配置成功实施精益6σ的新职位有：
船长——船长是负有管理和指导精益6σ项目职责的高级行政主管经理。他们要确保对项目的支持、领导和使项目成为公司的优先项目。船长一般由行政主管（CEO）直接领导或由主管经理兼任。
黑带——他们是公司专门雇佣的精益6σ培训教师，是负责进行为期4到5周的领导和问题解决培训的专职人员。通常他们从事全时的精益6σ项目工作。他们主要的职责是领导精益6σ小组，或为其中某些没有掌握好精益6σ技术与方法的成员进行补习。他们在项目选择上负有重要的责任。
黑带大师——他们是经过良好的先进培训、具有渊博知识（包括过程的知识）和很好解决问题能力杰出的黑带。他们也可以领导精益6σ小组，负责黑带的培训，并负有跟踪项目实施进程和监督小组工作进展的职责。
除此之外，精益6σ项目的原有相关人员还有：CEO、商务单位的主管经理、生产线的经理与过程主管，以及绿带、黄带、白带和小组的成员。CEO的主要职责是决策是否采用精益6σ项目，为项目提供资源和监督项目的实施与进展。商务单位是公司下属的利润独立核算部门，其主管经理应该为精益6σ项目提供培训和项目支持。绿带、黄带、白带和小组成员是实施精益6σ项目的具体工作人员。
典型的精益6σ培训项目包括：精益6σ的意识的培训课程（主要针对黑带培训）、相关技术与工具的培训课程（主要针对绿带与黄带的培训）、技巧性工具与方法的培训课程（主要针对黑带的培训）、更为专门的先进培训课程（主要针对黑带大师）或其它充实性课程。
精益6σ项目的选择首先要考虑公司管理所面对的挑战与瓶颈。选择关键问题不是简单地提出想法，而是从许多可能的想法中挑选最佳的想法。其最佳的涵义就是达到最大的收益，或称“提升共享者的价值（Shareholder value）”。精益6σ法解决这一问题的过程如图6所示。
图6 从战略到实施的过程
表达精益6σ项目进展的工具是甘特图。其典型的项目时间进程是：第1个月进行项目配置的详细设计，第2个月进行项目的选择、船长与黑带的选择和项目实施的准备，从第3个月到第12个月（10个月）的协调开发，大约在项目开始后第5个月开始看见项目的效果，并随着项目实施时间的增加收益不断提升。
所以，精益6σ项目成功的机遇随着其深入展开而逐渐地显现出它的力量。但是，项目的定位、培训和新的工作方式是精益6σ项目成功的基础结构。
二、进行持续改进：实施DNMAIC和学习精益6σ的工具
DMAIC过程改进工具是一个“结构—基于数据的问题—问题的求解” 的过程，它意味着以下三个方面：
（1）结构化的过程—按照规定的顺序开展规定的活动；
（2）以数据为基—搜集最近的相关数据，进行分析处理后为决策提供支持；
（3）问题的求解—确认小组的解决方案，实施解决方案，消除问题产生的根源。
在定义（D）阶段所利用的工具有供应商/输入/过程/输出/顾客（SIPOC）图和价值流的流程图。测量（M）阶段主要利用的工具有过程说明书、时间—价值图、柏拉图和时间系列图。分析（A）阶段主要利用的工具有因果图和散布图。改进（I）阶段主要利用的工具包括评价可行解的PICK图和四阶段图。控制（C）阶段主要的工具是过程控制图。
三、成功实施改进的经验
许多成功实施精益6σ项目公司的主要经验有：对于一个组织而言，关键是如何选择改进的问题；组织跨部门、多专业的专家进入精益6σ小组；大量运用精益6σ的工具研究过程/流程的改进；对于大问题应该邀请有经验的公司内外专家、带“级”人员参与分析和决策；对精益6σ项目组的相关人员进行全面、严格的培训，考评和授权；依靠黑带、绿带、黄带、白带和小组全体成员的共同努力推进改进，缩短项目的见效时间。
四、精益6σ项目管理者必须做的六件事
在进行精益6σ项目组织管理的经理应该做的六件事是：
（1）选取正确的精益6σ项目——项目选择正确性主要取决于：项目是否与公司的市场定位、目标、战略和特性统一？项目的实施范围是否真实可行？是否规定了可辨识、可测量的项目结果？实践证明，只有保证了项目的中心和活动的优先权才能够获得快速改进的良好结果。
（2）选取合格的人员——他们应该是有渊博知识与能力、经过严格培训和能够合作的成员。
（3）遵循精益6σ理念、技术与方法行事。他们应该是能够正确地提问，能有效而合理地利用精益6σ理念、技术、方法与工具的人。
（4）清楚地定义相关人员的作用和职责。
（5）始终强调各个相关部门、各层人员和小组成员间的沟通。
（6）加强自身的学习与培训，建立强大的后勤支持和培训能力。
精益6σ的成功给我们的主要启示是，公司与企业的管理应该是以人为中心的科学而系统集成的统一管理理念、战略与方法。今后我们将介绍创新设计理论与6σ结合的TRIZ——6σ问题快速求解方法。
