1 递阶控制方式本质与缺陷
在传统的企业方式和市场竞争战略下，企业组织形式主要通过加强内部控制、指挥、协调来降低企业内部交易成本，这种特定的生产组织形式映射于相应的管理和控制结构--递阶控制方式。递阶控制方式是一种以韦伯的组织理论为基本原理的金字塔式生产组织方式，它是系统物理布局及设备集成的基本依据，其建立是以稳定的市场环境为前提的。
在递阶控制方式下，一般将企业按职能进行分工，经分解的企业组织结构。这种组织结构通常以实体关系图、流程图、组织结构图来描述生产流程的控制。在分工细化的基础上，可以进一步明确工作流程中的基本职责分工。
严格地说，金字塔式的控制方式属集中控制方式，它具有较好的稳定性。在稳定的市场环境与不变的产品需求下，这种建立在亚当·斯密的社会分工及韦伯的组织层次理论基础上所形成的组织结构是十分有效的。但由于市场环境变化的动态性与复杂性，人们难以准确预测环境的后续变化，同时由于信息成本的存在，使企业外界有缩小趋势，更因社会生产力的不断提高，人们自我意识及社会意识的不断增强，递阶控制方式在现有市场环境下的缺陷逐渐被人所认识：可修改和可扩展性差；容错性差；适应速度慢，敏捷性不足，难以适应动态的市场变化；学习能力差；忽略人的主观能动性；管理(协调)成本上升；职能部分壁垒刚性，相互扯皮，本位主义，官僚主义严重；缓冲区位较多，极度浪费；新产品创新激励机制不足等。上述缺陷的存在，客观决定了递阶控制方式必将被新型的生产组织方式所取代。
2 新型生产组织方式概述
随着技术进步、市场竞争加剧、顾客需求的个性化，企业所生存的市场环境日趋动态多变，传统的递阶控制方式存在的缺陷也日益突出。为解决上述问题，新近涌现众多生产组织方式，在一定程度上加速了递阶控制方式的衰落。
生物分布型控制方式，强调企业"小型化、开放性、分层性"及"协同、自律、分层控制"，从而使得系统的"可维护性、可修改性"提高，信息传递层次减少，提供用户满意产品的速度加快，但此生产组织方式需在"信息高速公路、可重组软硬件设备技术上建立广域的自治群体"，同时它要求企业产品"模块化、标准化"。分散网络型控制方式，可"根据市场需求，迅速组成一个没有围墙超越空间约束并能够统一指挥的生产经营实体，建立动态联盟"，它"侧重于信息自动化"，主要支撑技术为"宽带网、因特网与企业内联网"，主要依赖于"计算机信息管理系统"。精益生产组织控制方式，以"人"为中心，以"简化"为手段、尽善尽美"为最终目标，以准时生产(just in time，JIT)为支撑，适用于通用件多的产品。学习型组织控制方式，是以"系统思考、脑力模型、共享前景、团队学习、个人进取"五部分为基本内容构成的，这种"动态性、复杂问题"的思维方式还只是理论模型，"如何唤起全体成员的责任感，并激发学习的潜力专注于持续的共同学习中"是一个难题。分形企业控制方式，是借用"分形理论"的基本概念描述的，具有"自相似性"、"非线性"、"模糊边界性"等特点，得到"整体满意解"不仅是技术难题，实践中也难以把握。敏捷生产组织方式，是"能够针对不断变化的市场机遇，迅速实现企业内部或若干企业资源的有效集成和开发，具有动态经济组织形式的基本特;的生产过程组织，它的基本单元是"工作团队"，具体形式一般是动态联盟，"随市场机遇"共存之，但动态联盟中风险分担与收益分配机制难以建立，支撑技术是"网络技术"，联盟间的耦合方式是非线性的。如何在现有的技术水平条件下，通过"管理"这一高层次的技术手段，在多品种、中小批量生产方式下建立灵活多变的组织控制结构，并结合成组技术(group technology，GT)，继而建立适应我国国情的生产组织控制方式是迫切需要的。
3 基于GT的敏捷性生产组织构建
GT在几十年的发展历程中，理论研究与工程实践都颇有成效，在生产组织方式的构建中，GT仍为基本技术。张曙教授所倡导的"独立制造岛"就是基于GT的,它"将零件分类编号为不同的零件族"，零件族与零件族映射的机床集中一起，形成"加工过程相对封闭的单元"，以"敏捷地响应市场需求"。这种组织方式具有自主管理的特点，"技术进步是手段"、"组织改革为保证"，是实现"敏捷生产的第一步"。我国机床数控化率较低，且资金、技术力量不足，人员素质低下，而"独立制造岛"体现的是"信息时代"的特点，"强调信息流的自动化"，每一个人在一定程度上都具有"制定生产计划、判断决策、分析复杂系统的能，同时国内大多学者探讨的"动态联盟"现阶段也只是理论前景，还未见有关的实践成效，因此在现有的国情下，要全面建立"独立制造岛"显得力不从心，是难以短期内达到目的。笔者从我国现有的国情及基础技术水平出发，提出"成组单元组织形式"，实现"等级控制与信用控制相结合"，以此获得敏捷生产系统的组织方式。
3.1 基于GT的敏捷性生产组织构建背景
市场环境的变化引发生产组织方式的变革，随着国际市场一体化趋势的加强，世界级制造已形成。敏捷制造中的虚拟企业、虚拟设计、虚拟制造，为打破企业所有制、国家和地域的界限提供理论思想，利用全球资源、快速响应市场是生产发展的必然规律，规模经济批量法的原理已扩展到全社会，适应市场多变的多品种、中小批量生产已成为主流。机械制造业中所谓;市场产业"蓬勃兴起、"核心企业"只负责设计与装配或兼主要件加工，而"联盟企业"则完成零散配件的设计、制造，这种"哑铃式"企业组织形式可快速满足用户需求，从而促使在社会化大分工前提下。单件、小批量生产转化为社会化的规模生产。
我国机械工业的发展，经历了很长一段时期，20世?0年代初建，60-70年代停滞，80年代初企业自主权下放，二次"利改税"，90年代"股改"及建立现代企业制造，期间机械行业的总量、门类、规模、布局都有相当发展，但总体结构仍是"条块分割"，"大而全、小而全"，企业不仅承担全部的物料存储、生产技术准备、设计、制造、装配、销售及售后服务，而且承担一部分社会经济职能(如职工的生老病死、衣食住行等)，这种"全能式"的企业难以从资金上保证生产系统调整的危机。同时由于机构重叠及机构臃肿，信息传递环节多。"噪音"多，使决策与执行脱节，在动态多变的市场环境中，难以适应市场。有些企业已认识到不足，通过建立企业集切，使交易费用内部化，按零件、部件组织分工。但机械工业整体结构并没有优化，结构矛盾依然明显。尽管在大批量生产的汽车行业中，单件小批量生产的机车出现了功能部件的专业化分厂，以及系列产品中核心部件的组织分厂，但在利用GT对整个机械工业的结构优化中，仍然存在不足。
GT是优化机械工业结构的重要指导原则，仍然是标准化、规范化的基础，香港的李歧新从我国社会经济、技术条件出发，阐述了GT的重要性。通过对产品结构与功能的分析，我们知道，产品功能干差万别，但组成的基本零件在材质、几何形状、工艺特性、管理特性等存在70％～80％的相似性，虽然高新技术应用前景诱人，但高投入、高风险难以匹配低效益，如何利用GT突破批量法则，在全社会范围内形成规模经济，是从我国实际拥有的技术水平出发的有效选择。在我国的实践中，可通过GT组织全社会范围的"联盟企业"，按相似件组织设计、生产。而核心企业则选择主要功能集成件组织设计、装配，形成两头在外、中间在内的生产组织方式，有利于迅捷地响应市场需求。同时GT研究学会也可提供给企业技术支持，引进、消化、吸收相结合，按市场需求与所拥有资源水平灵活采用不同层次水平的组织方式，逐步升级，达到未来采用完全高级自动化的形式。
3.2 基于GT的敏捷性生产组织构建方法
敏捷性企业要求组织具有敏捷重新组合。考察同一机械行业的不同企业，作业组织、业务流程安排均存在较大差别。即使在同一企业，也因市场需求动态变化而有多种多样的作业流程。但我们发现。在多变的作业流程中，有一些基本稳定的因素很少变化，如在机械制造中，资金、技术、设备、人员、产品(零部件或组件)等，我们称之为对象或元素。这些元素本身具有高相似性，笔者在此定义其为集中相似单元，如产品开发组、工艺设计组、加工装配组等，它们就是一种敏捷性组织单元。
为完成完整的生产经营任务(例如零部件的设汁、加工、装配等)，这些集中相似单元相互结合，形成有序的集合一工作小组(work team，WT)，它有如下特点：①目的性，能够完成特定的生产经营任务；②完整性，产品需求分析、零部件设计、加工、测试、售前售后服务等流程的全过程；③并行性，各工作单元在时空上并行完成，多个工作小组构成复合工作小组，此复合小组包含了所有特征信息集。
日本丰田模式中的TQC是出现最早的工作小组，此小组包括各方面的技术人员，共同参与质量管理的过程，但是人员绩效的考核仍在各个职能部门，人员工作贡献量的考核标准难以制定，搭便车"行为，从而使得此工作小组纪律松散，同时此工作小组的构成有随意性，不利于进行科学的管理。陈艳秋曾给工作小组下了一个定义，但没有对它的结构进行论述，笔者尝试提出用相似性原理构建工作小组，根据相似性准则选择设备、人员而组成的工作小组，能够独立完成相似零件组的设计、工艺、生产、管理等工作。按照一定的相似性准则，多种(系列)产品的不同部件(零件)合并为若干个具有相似特性的设计特征(几何形状、尺寸、材质)、工艺特性(机床、工艺流程、工序及工艺装备)、管理特性(投产批量、生产间隔期、投产时间、交货时间、生产计划)的零件组(族)，零件组(族)能很好地表现设计、工艺、管理上的相似性，使后继的零部件设计、工艺设计、生产管理等工作迎刃而解。nextpage
当前，学者们提出许多分布控制方式的生产组织方式，在这些结构下实体平等自治，无主从关系，实体之间的信息交换通过一定的控制机理运行。但由于这些生产组织方式正处于发展之中，有较多的模糊性与不确定性，无完整的体系结构，难以在现阶段取得成效。并且如果一个企业的组织管理结构与运行方式还是基于集中控制方式的话，这种组织方式无法实现。为此笔者认为在现有技术水平条件下，宜采用集中与分散控制相结合的分布式控制组织结构。
通过对工作小组拥有企业的剩余索取权的分析基础上可得，企业宜采用多层控制方式，通过合约来完成，见图4。对于企业来讲，工作小组内是自主完成的，而工作小组间则是通过合约与协议方式来完成。企业合约中，工作小组的工作效率取决于每一个工作小组对企业所做出的边际贡献。由于信息的不对称性、不完全性以及度量成本的存在，要想无限制的衡量最底层的工作单元内每一个成员的边际贡献是不可能的。
3.3 基于GT的敏捷性生产组织特点
敏捷生产系统是一个开放系统，经营环境的变化直接反映到产品的结构或功能上，从而使得构成工作小组的工作单元发生变化。直观上讲，环境变化速度越快，引发工作单元组合的形式越多，变化速度也越快。如果我们定义环境变化速度的度量值为F，环境变化速度为υ，织织变革阀值为R，组织变革的响应速度为α，则F与υ之间存在F＝f(υ)的函数关系。R与α之间存在R＝γ(α)的函数关系。当F＞R时。各工作小组构成的工作单元之间耦合方式及结构不同，经过一定的自组织过程而实现重组优化，在激烈变化的市场环境下，这种重构现象是频繁的，但过程是稳定的。
工作小组既独立完成合约协议规定购工作，又与同层工作小组协调完成其它工作。它相似于高级生物体的分层多级控制方式，正是这种控制方式，使工作小组具有灵活的适应性、整体的协调性和很高的稳定性。具体来讲，基于GT的生产组织有如下特性：
(1)自律性、协作性与柔性
设备、信息(指令、协议、规则等)、人是构成工作单元的基本要素，工作单元又构成工作小组。工作小组是独立的，完全自治的，自觉地决策与执行计划或策略并与其它工作单元协商合作。敏捷地改变自己的工作范围和工作性能，提高适应市场环境的能力。
(2)可重构、可重用性
合约企业因外部信息(合约、指令等)的输入，将某工作流程划分为某几个工作小组的工作，这几个工作小组独立完成某项工作。工作小组则是由基本工作单元构成，随工作性质、范围、规则要求的不同而构成不同的组合。工作单元是最基本的工作单位，具有稳定的工作流程，很少甚至不与外工作单元发生物料交叉。有其基本内核的稳定性，因需要自主结合成某一工作小组，独立完成某项功能。
(3)组织扁平化
决策权的下放。使合约企业只关心整体调控工作，工作小组有自治权，能快速对变化事件做出快速反应，使工作小组不仅是执行元。而且是决策元。有利于信息传递的效率。消除信息冗余，有较好的局部反馈能力。
(4)简化管理工作小组内与工作小组间是并行工作的。它集中了所有相关专业的人员，信息传递与反馈频繁。从需求分析开始，已考虑设计、加工、装配、销售、售后服务等特性，减少了后续工作的频繁调整性。管理人员从日常事务工作中脱离出来，精力主要集中于战略的制定。总之，基于GT的敏捷性生产组织，既不同于对象专业化，又不同于工艺专业化；与 GT车间有相似性，但工作小组有更大自主权，它能够完成零件组的设计、材料供应、工艺工装加工制造全过程，以及员工的绩效考核；员工多面手，弹性工作岗位和弹性工作时间；基于原有的设备技术水平；工作小组内并行工作，工作小组间相互合作(外协与协外)。
4 基于GT的敏捷生产组织的运行
基于GT的敏捷生产组织--工作小组的建立是一个随市场机遇不断变化的过程。从总体来看，工作小组的建立是静态的，而运行则是动态的，动态运行指导静态建立，静态建立构成动态运行的基础。由于市场环境不断变化，动态运行使占有主导地位。在系列化产品中，由于产品的相似性程度较高。相似产品对应的动态运行使具有继承性的特点。
动态联盟被认为是敏捷生产的组织形式，但动态联盟过多地强调信息网络技术、异地制造与设计技术以及人员的高素质化，在我国现阶段难以达到，而基于GT的敏捷性生产组织--工作小组则是基于现有技术与人员素质的，相似性原理应用在系列产品中，在标准化、系列化、模块化基础上，逐渐引用新技术与逐渐提高人员素质，有阶段地实施企业生产组织的敏捷性，因此基于GT的敏捷性生产组织--工作小组是敏捷生产组织初级阶段。待生产组织拥有一定的敏捷性、人员素质得以提高到一定的水平后，再自主地选择高新技术，这种阶段性的策略是符合我国国情的。在实际运行过程中，内协规则容易确定，企业组织内各工作单元绩效是根据贡献能力及贡献大小确定的，而非传统的工作岗位确定，绩效水平最后的确定是双方协商的结果，以契约的形式确定下来，一旦违约将要付出违约成本。工作小组是一个利益共同体，工作小组内部各单元利益与风险的共享与分担，工作小组间利益风险共享机制却脆弱。存在"搭便车"行为，外协规则是以信用为基准的，而信用最终表现为利益与风险的共享与分担，因而工作小组之间的激励与约束机制的建立是最重要的。笔者以信用为基础，试图通过工作小组的运行过程建立工作小组之间的激励与约束机制。
首先确定工作小组的核心优势。一个工作小组的核心优势并非一定构成核心竞争力，由于市场环境的变化迅速，任何一个企业无法长久地保持其核心优势，同时由于技术的进步、需求的个性化，企业核心竞争能力也在不断变化，工作小组的核心优势主要表现为：能够迅捷地响应市场需求，有较高的技术能力，有灵活的组织形式，员工学习能力强，产品或零部件、模块具有高技术含量，暂时无人替代等。而其中衡量工作小组的核心优势最重要的则是敏捷地响应市场需求与高技术含量2个因素，这2个因素最终表现为生产系统的敏捷性与产品或零部件、模块的高价值量，因此生产系统的强敏捷性与产品或零部件、模块的高价值量及高技术含量所对应的工作小组便构成核心工作小组，核心工作小组生产的产品或零部件具有系列化的特点，相似性程度较高。
其次选择外围工作小组。核心工作小组生产的零部件或模块只构成产品的绝大部分，辅助零部件却不可或缺，可以选择供应辅助零部件的厂商作为外围工作小组。在系列产品中，辅助零部件具有强相似性，外围工作小组可以大量生产此类标准件，从而降低生产成本。
再次订立外协合约。外协合约是约束核心工作小组与外围工作小组之间活动的准法律性文件，以双方意愿订立，合约中应包括利益与风险的共享与分担及违约责任的处理方式，更重要的则要注明交货日(必须交货的最后日期)，保证满足交货期。
最后则要重构工作小组。由于市场机遇来临的随机性与动态性，工作小组也一直处于调整之中，核心优势同样也将随着旧市场机遇的逝去而逐渐消退，新的市场机遇来临时，正是又一轮工作小组建立的开始。
5 结论
基于GT的敏捷性生产组织--工作小组，是一种基于现有技术水平与人员素质的分布控制方式，它的建立与运行都以成组技术为基础，彻底杜绝了传统职能部门之间严格分工所造成的部门间扯皮与推诿现象。工作小组的建立与运行过程，始终面向顾客、面向过程、面向需求，从而决定了敏捷性生产组织--工作小组能够敏捷地适应市场需求。
