刀具外包管理最初出现于北美的汽车制造企业。20世纪90年代初，美国通用汽车公司在其土星工厂中率先应用刀具外包管理的方式。1996年在匈牙利的欧宝公司出现了现代意义上的第5级层次的刀具管理，随后在波兰的大众汽车公司、TRW公司和巴西福特公司也都开始应用刀具外包管理。这期间，北美的汽车制造企业更广泛地推行了现代刀具外包管理的理念，Ewie公司、Mahar公司、Horizon公司、Cambar公司、IDG公司等都在从事着不同层次的刀具管理业务。美国通用汽车公司及福特汽车公司的很多工厂都实行了刀具的外包管理，特别是在新项目的建设中，刀具外包管理更是得到了企业的高度重视。
随着中国改革开放的深入，众多合资企业在中国成立，刀具管理的概念及其外包管理模式逐渐被引入中国。上海通用汽车公司从成立初期就规划并采用了刀具外包管理，上海合创企业公司与美国Valinite刀具公司合作承担了其动力总成厂的首期刀具管理任务。2002年，奥地利TCM刀具管理与咨询公司和台湾兴合公司合资成立的TCM中国公司在中国第一次以按每件工件加工所需刀具费用的方式，承接了上海通用汽车公司动力总成厂的刀具管理任务。随后，德国蓝帜公司承接了大众汽车变速器（上海）公司的刀具管理任务。
刀具一体化管理的工作范围
刀具一体化管理的工作内容和范围如下图所示。完整的刀具管理应该在一个项目的规划阶段即介入，是从刀具的选用、采购开始，伴随整个生产过程，直至刀具寿命用尽的全过程，而且在此过程中不断进行改进和优化，其目标是确保生产线在需要的时候能够及时地得到满足加工要求和质量标准的、预调好的刀具。这样的刀具应该是经过精心选用、严格试验且具有很高性能价格比的刀具，同时要求刀具具有足够的耐用度，以降低换刀频次并提高设备开动率，保证生产高效正常地进行。
要实现这一目标，刀具一体化管理必须建立在完善的质量体系、灵敏的信息系统、合理的成本分析和控制基础上，并通过先进的计划与管理实现及时有效的控制。
由于各企业在技术、经济、管理等各方面条件相差很大，所以在实现刀具一体化管理的要求和做法上、在外包管理的层次上存在很大差异。根据所承担任务的多少和复杂程度以及对客户生产系统介入的深浅程度，刀具外包管理可分为5个层次（如表所示）。第5级是最高级别的刀具一体化管理，它要求刀具管理供应商在运作上类似于客户的一个部门，承担刀具管理领域所涉及的各方面任务，同时，还要承担起刀具成本上升的风险和由于刀具管理不当可能造成的刀具非正常消耗所引起的经济损失。这种运作方式使得刀具管理供应商具有极大的内在动力，同时客户与刀具管理供应商的关系也最为密切。因此，刀具管理供应商的职责更加清晰明了，有利于工作效率的提高，避免了工作中的推诿及扯皮现象。
刀具外包管理的基础和条件
刀具外包管理的理论基础在于社会化的大分工。对于客户企业来说，刀具外包管理有利于降低投资风险，减少流动资金的占用，精简机构和人员，有利于适应市场要求及时调整产品品种和产量。客户将对几十家刀具供应商的管理转化为对一家刀具管理供应商的重点控制，将这几十家刀具供应商转化为由刀具管理供应商管理的二级供应商，更进一步地提高了工作效率，降低了管理成本。
对于进行外包管理的专业公司来说，只有当其业务规模做得较大且有较大的市场需求或较多的客户时，其运营成本才能得到显著降低。这就要求具有不同专长的专业公司能得到较好的物流支持和便捷的交通条件，以便于提供及时快捷的技术支持。nextpage
双赢的理念和合作伙伴关系
刀具的选择、刃磨和调整质量直接影响到加工工件的质量，而刀具的性能和耐用度以及是否能及时换刀，又直接关系到生产能否正常进行以及成本的降低。从这个意义上说，刀具管理更接近汽车制造企业的核心业务，所以刀具外包管理与其他外包管理相比就显得更为复杂，也更为重要。特别是对于第5级层次的刀具外包管理来说，刀具管理供应商已深深地融入到客户的生产体系当中，因此，做好刀具管理工作对客户和刀具管理供应商都是非常重要和迫切的。
成功的前提在于树立双赢或多赢的理念，建立合作伙伴关系。在经过严格的程序选定合适的刀具管理供应商后，在客户与供应商之间应建立起相互支持和相互合作的伙伴关系，在刀具管理供应商与其二级刀具供应商之间也应建立起同样的合作伙伴关系，确保利益共享、风险共担。作为应用外包管理的客户来说，一方面要建立有效的供应商监督和协调体系，另一方面又要充分调动刀具管理供应商的工作积极性和主动性，帮助其克服困难、降低成本，以实现双赢。只有将刀具管理供应商纳入客户生产的团队之中，刀具外包管理才能获得真正的成功。不仅在管理层之间要树立起这样的理念，而且基层生产班组、有关职能部门都要有这样的意识。
建立有效的调控体系和相应的反应机制
刀具管理外包后，刀具管理供应商的工作质量及其能否真正履行合同规定的各项要求对企业的生产影响巨大，例如，如果由于刀具管理供应商的工作失误造成某种刀具短缺而使生产线的连续生产停顿下来，进而造成整机或整车的停产，所造成的损失绝不是刀具管理供应商的一些赔款所能弥补的。
为此，刀具管理供应商需要建立畅通、准确、及时的信息交流和报告体系，包括一系列有关库存、采购、成本、任务完成以及刀具问题解决和跟踪的报告、定期的有关管理问题和技术问题的交流、汇报会议。此外，需要有健全的刀具试验、选用、刀具供应商更换的审核、批准制度，有包括刀具验收、调整、刃磨、修理、检验、图纸和文件控制、订单控制、物流控制等一系列规范和流程在内的完善的质量体系；同时，还需要建立刀具预警机制、应急机制、快速响应机制和再学习机制。
不论是正常生产还是有紧急情况，只要出现刀具问题，刀具管理团队都应能通过快速响应机制对出现的问题做出快速反应，对生产现场提供及时有力的支持。针对曾经发生的刀具技术或刀具管理方面的案例，通过再学习机制来分析典型的工艺设计、毛坯、机床、夹具、切削液等方面因素对刀具的影响，使刀具管理团队获得宝贵的经验教训，避免类似错误的再次发生，以提高将来解决类似问题的能力。
用系统工程的方法解决问题
刀具管理供应商的管理工作涉及到技术、质量、物流、采购、信息、人员等诸多方面，加工问题的解决和优化又常常牵涉到工艺设计、毛坯、机床、夹具、切削液、测量和控制、操作等多方面，这些都说明金属切削加工是个系统问题。进行刀具管理要站在系统的高度来分析和解决问题，善于分析和抓住系统中的薄弱环节和各主要影响因素之间的关系，通过协调和组织各方面的资源对系统进行试验和改进，这包括与整个系统中其他系统的协调沟通及对内部各子系统的设计、控制与协调，这对承担刀具管理任务的供应商来说是个极大的挑战。
结论
刀具一体化管理体现了社会化大分工和企业追求专业化、高效率的方向，国际上已有越来越多的企业在应用刀具一体化管理，国内的汽车制造企业也正在朝着这个方向努力，其优点及对客户企业、供应商企业和社会带来的效益逐渐显现出来。
如何使刀具外包管理真正实现外包管理的目的，如何通过合适的体系和机制，采用正确有效的方法达到预期的各项目标，成为该领域人们不断思索和探索的方向。而对于不同的企业，新企业或老企业，新项目或已实施的项目，也将会获得不同的解决方案和实施方法。
