达诺巴特集团的前身可以追溯到1915年，主要设计生产先进机床，能够胜任复杂的加工工业。如今，其全新的组织架构、本土研发中心、多元化发展战略正成为这家企业深度参与中国机床市场的全新战略。
达诺巴特集团从多维数据的角度推测了中国机床市场的未来发展速度并由此制订自己的计划。举例来说，他们通过追踪中国生产价格指数（PPI）来判定工业活动的复苏情况，通过中国制造业采购经理指数（PMI）来判断行业和市场的需求，通过规模以上工业增加值的变化来判断经济活动的发展势头和政府对拉动投资的态度。
达诺巴特集团如何确定本地化、数字化、多元化的三个战略方向？战略落实的方法和逻辑在哪？近期，《中国经营报》记者专访了达诺巴特集团中国总经理乔·桑滕斯（Jo Santens）。
DGC 2.0战略升级
《中国经营报》：达诺巴特集团是全球500强企业蒙德拉贡联合公司（MCC）的重要子公司，也是全球机床领域的“隐形冠军”，但对产业外围的人来说，这个名字是陌生的，你能否大概介绍一下公司的情况？
乔·桑滕斯：达诺巴特集团是一家机床制造商，目前是西班牙最大的机床制造企业。
同时，达诺巴特集团也是一家国际化的大型机械加工设备制造集团，在西班牙、德国、英国都设有分公司和工厂。同时，集团的经营也面向全球市场，在中国市场上，达诺巴特集团的主要用户包括：一汽大众、上汽集团、上海纳铁福、德尔福、东风汽车、长安汽车、江淮汽车、铁道部、南车集团等。
达诺巴特集团的产品有四大著名品牌：DANOBAT、SORALUCE、OVERBECK、HEMBRUG，它们都是具有悠久历史传承的细分领域的领头羊。
《中国经营报》：达诺巴特集团中国在2021年推出了全面升级的DGC 2.0（DANOBAT GROUP CHINA 2.0）发展战略，这也是其在华30年来的首次大幅度战略性调整，能否介绍一下这一战略调整的背景和原因？
乔·桑滕斯：与其说这是一次战略性调整，不如说是公司的战略升级，并以此适应中国市场的新要求。因此，战略升级可以看作是精神恢复，也可以看作是对公司各个层面现有流程的反思。总之，我们目前在DGC2.0的旗帜下运作。
具体来看，在公司内部，我们建立四个新的矩阵式业务部门，这是基于达诺巴特集团的产品范围比任何其他欧洲机床制造商更广泛和多样化，可以更灵活地适应中国市场的新变化和新需求。
《中国经营报》：DGC 2.0战略本身包含了公司在中国进行多元化发展战略的意图，能否介绍一下公司发展“多元化”战略的思考和对新兴行业的机会的评估？
乔·桑滕斯：多元化战略不是源自公司内部的一项提议，而是客户给我们的一个明确信号：达诺巴特集团的每一种产品解决方案都是非常适合中国市场的，这是许多客户对获得这些产品的一种期望。我们在为DGC 团队配备更多的专家时首要考虑的就是满足客户的需求。
同时，中国制造2025战略也是我们践行本地化战略的又一个推动力。对达诺巴特集团略有了解的用户都知道，我们有非常具体的解决方案。因此，我们坚信，更多新兴产业不仅将拥抱我们更通用的设备，而且还将关注我们与其利益相关的软件程序、行业方案等服务。
DGC目前正全力支持这一多元化战略，并通过切实的落地，来抓住中国市场的机遇。必须指出的是，如果没有市场上现有的专家和人才，本地化就永远不会成功。我们现在正在精心吸收一系列产品经理、应用工程师、分析师、服务工程师和销售经理，以支持我们设想的市场覆盖范围。
投资中国研发中心
《中国经营报》：达诺巴特集团在中国即将建成的研发中心，与其他同行的研发中心相比，有什么不同？
乔·桑滕斯：过去几年，许多外国公司开始在中国进行研发。然而，大多数欧洲工程师由于种种原因并不希望企业真正参与到研发的过程中，所以，企业在研发中能够参与意见的地方并不多。
但是，达诺巴特集团坚信，我们不应害怕进行技术转让，我们需要给那些有经验的中国研发工程师一个开发新产品的机会，从而为达诺巴特集团已经广泛的产品系列增加价值。因此，我们研发中心的定位很明确：首先，产品的开发要填补我们产品组合在世界范围内的空白。其次，支持我们的应用程序本地化，为客户节省潜在成本。再次，我们对中国“更快的数字化”抱有强烈的期待。最后，我们会将现有的本地自动化技术集成到我们的生产线中。
《中国经营报》：以往很多欧洲机床企业的中国公司往往扮演的是销售、贸易公司的角色，达诺巴特集团为什么同意在中国设立真正的研发中心？它与集团总部研发中心是一个怎样的关系？
乔·桑滕斯：研发中心的设立与我们如何看待战略发展有很大关系，需要从不同角度进行分析。
从经济学角度来看，首先，量化宽松政策以及即将到来的低利率阶段是支持我们投资本地化的重要因素。其次，伴随相关的自由贸易协定，以及全球危机的后风险时代和欧盟不同的增长前景，达诺巴特集团扩大了对中国市场的关注，我们认为放缓的增长证明了我们的投资是合理的。最后，也是非常重要的预判，那就是由于机床行业的进一步全球化，中国应该在我们的计划投资预算中占很大一部分。
从技术角度来看，中国目前是一个“视野开放”的市场。中国工程师能够以较为开放的态度接受新技术，而不是过分考虑传统规范和标准。我们需要这种开放式的思维，因为市场正朝着一个新的方向发展。机床制造商将迅速从只生产硬件转向也生产软件，以提高机床的易用性。中国工程师对新的控制方法持开放的态度，世界上没有任何一个国家像中国这样拥抱机器人化和自动化。
我们还看到，中国正在大力推动钛、陶瓷纤维复合材料、碳纤维增强塑料等新材料进入制造过程，作为更标准材料的替代品。因此，我们需要自己的工程师站在最前沿，与那些测试这些新材料的工程师合作。
抓住中国市场机会
《中国经营报》：当我们提及精密制造，脑海中往往是德国、瑞士等，西班牙并不是首选，请问达诺巴特集团的市场定位是什么？
乔·桑滕斯：我在德国和瑞士的公司都工作了很多年。因此，我或许能站在一个比较恰当的位置来说明如何理解达诺巴特集团这样一家西班牙公司。当然，西班牙公司一直被认为不处于第一梯队，但处于劣势的地位反而使它们更加强大。达诺巴特集团必须把每件事都做得至少好20%，这样才能摆脱人们的固有认知。由于这种态度，我们的服务、产品、工厂、质量控制和研发现在可以媲美瑞士和德国公司的产品。我敢说，在今天，我们某些方面的能力甚至已经超出它们。
然而，我们依然想要保持谦虚的心态，宁愿处于“不断争取”的状态。它让我们保持警觉、积极性、敏锐和专注，在任何方面都表现出色。最后一点，达诺巴特集团目前掌握着许多德国或瑞士公司所不具备的解决方案的关键。由于其强大的技术背景和品牌战略，在近十年内收购了业内知名的德国OVERBECK磨床和荷兰HEMBRUG硬式车床。今天的达诺巴特集团已成为一个在精密制造领域的欧洲集团公司，并积极参与众多欧洲重量级项目，我们对技术的追求不再拘泥于国境。
《中国经营报》：2021年是中国的“十四五”开局之年，也是低碳经济全球竞争的元年，“碳中和”目标首次成为中央工作的重要导向。DGC如何通过技术创新去赋能可持续发展，助力用户去优化产业结构与能源结构？
乔·桑滕斯：设备的人体工程学和环境友好性是我们议程上的重点。多年来，达诺巴特集团一直站在这场比赛的前列。举例来说，取消液压或尽量减少用油量，使用更加环保的润滑脂润滑系统。这适用于当前的设计或未来的设计。请注意，我们所有的小型机床都使用花岗岩床身，带有直线导轨和电机。润滑是用润滑脂进行的，相比用油润滑更加环保。我们尽量使用集中冷却或单个冷却器而不是多个冷却器的机床。随着数字化推进，我们将在未来获得更多的数据，以此我们能够进一步优化机床的节能性。
深度 借助数字力优化能源消耗
对中国企业来说，一方面数字化、自动化和机器人化正成为重要的发展方向，但另一方面，“碳达峰、碳中和”的目标也考验着企业“节能减排增效”的能力。
那么，有没有可能借助数字化技术来优化能源消耗呢？在这方面，达诺巴特集团的做法可以提供借鉴。
对于传统企业数字化转型及其潜在的机会，达诺巴特集团中国总经理乔·桑滕斯告诉《中国经营报》记者，“我坚信机床行业数字化的潜力，但如果我们研究目前市场上有什么，那么重点仍然是预防性服务，以及机床的运行状态，通过对这些预防性服务和运行状态的监控，大多数制造商现在仍处于我们所说的数据收集阶段。”
在乔·桑滕斯看来，“透过这座堆积如山的数据看到‘圣杯’，最终将决定机床行业数字化的未来。”
乔·桑滕斯表示，“需要强调的是，数字化并不是数字转型的终点，只是一个关键的开始。一旦过程被数字化，那么像机器学习、人工智能、IoT、数字双胞胎这样的附加技术，以及全面、完整的产品生命周期就会出现。尽管我们提出要转向工业4.0，但数字化是我们必须迈出的第一步。因此，我们邀请客户尽可能地参与所有达诺巴特集团的数字解决方案。正是通过整个参与、学习过程挖掘出来的大数据，最终才能推动工业4.0的出现。”
与此同时，借助数字化技术的应用还可以实现企业“节能增效”的目标。这也是达诺巴特集团下面各品牌机床在市场受到欢迎的原因。
“数字化既是机遇，也是挑战。它可以提高资本和劳动效率，提高资本生产率，提高工人技能，并通过更高的可预测性和更大的能源安全与节约创造社会效益。” 乔·桑滕斯告诉记者。
事实上，达诺巴特集团的节能领域是一个具有长期资本轨迹的专业领域。通常来说，在这项活动中，客户需要花一定的时间才能感受到变化带来的好处。幸运的是，在更高能效的硬件和数字化速度的共同作用下，能源价值链的转变比预期的要快。
乔·桑滕斯认为，“实施实时、远程的控制管理和预测性维护以提高机床运行效率的能力已经是朝着良好方向迈出的正确一步。通过数字化的数据挖掘和从远程监控机床中学到的经验相结合，为我们提供了令人印象深刻的统计数据，直接导致了硬件的优化。”
“由于集团的投资组合庞大，我们还能够将我们所服务的各种应用方案和所服务的各种行业的经验结合起来。因此，我们现在能够研究比以往更多的模式来优化能源消耗。”乔·桑滕斯表示。
由此可见，数字化为达诺巴特集团提供了强大的催化剂，使其能够通过数字化解决方案应用更多的方法监控设备，并将这些经验转化为硬件优化，从而实现能源的节约。
当然，这与企业不断推动的变革管理有关，从DGC1.0迈向DGC2.0，达诺巴特集团一直在推动积极意义上的变革管理。
“基本原则很明确，我们会在第一时间改变管理方式，每当遇到阻力时，我们会进行彻底的沟通。我们会重新研究我们所有的过程，从零开始，花时间将它们重建为坚实的未来。这是我们不断进步的源泉。” 乔·桑滕斯表示。
老板秘籍
1．为什么公司要发展“多元化”战略？
多元化战略不是源自公司内部的一项提议，而是客户给我们的一个明确信号：达诺巴特集团的每一种产品解决方案都是非常适合中国市场的，这是许多客户对获得这些产品的一种期望。我们在为DGC 团队配备更多的专家时首要考虑的就是满足客户的需求。
同时，中国制造2025战略也是我们践行本地化战略的又一个推动力。对达诺巴特集团略有了解的用户都知道，我们有非常具体的解决方案。因此，我们坚信，更多新兴产业不仅将拥抱我们更通用的设备，而且还将关注我们与其利益相关的软件程序、行业方案等服务。
DGC目前正全力支持这一多元化战略，并通过切实的落地，来抓住中国市场的机遇。必须指出的是，如果没有市场上现有的专家和人才，本地化就永远不会成功。我们现在正在精心吸收一系列产品经理、应用工程师、分析师、服务工程师和销售经理，以支持我们设想的市场覆盖范围。
2．如何通过技术创新去赋能可持续发展？
设备的人体工程学和环境友好性是我们议程上的重点。多年来，达诺巴特集团一直站在这场比赛的前列。举例来说，取消液压或尽量减少用油量，使用更加环保的润滑脂润滑系统。这适用于当前的设计或未来的设计。请注意，我们所有的小型机床都使用花岗岩床身，带有直线导轨和电机。润滑是用润滑脂进行的，相比用油润滑更加环保。我们尽量使用集中冷却或单个冷却器而不是多个冷却器的机床。随着数字化推进，我们将在未来获得更多的数据，以此我们能够进一步优化机床的节能性。
简历
乔·桑滕斯，毕业于根特大学结构和土木工程以及声学专业。1997年，移居中国宁波，担任Haco远东私人有限公司董事总经理。在宁波积累了15年的工作经验之后，2013年担任United Grinding公司总经理。自2020年以来一直担任达诺巴特集团中国总经理。
达诺巴特集团对未来提出了挑战，将要实施“为了中国，立足中国”的战略。乔·桑滕斯凭借多年在中国市场管理生产的经验，正在带领团队为实现本地化战略和打造核心竞争力而努力。
