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有些模具厂都搞10S了，为什么5S却没有做好？苏州模具厂
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▌ 国内企业推行5S的形式主义
既然任何一种制度的运行必须有与之互补的环境相配合，那么我们的工厂环境是什么情况。
我们的企业推行5S都是一步到位，寄希望于培训师帮助下三个月到半年的5S运动。这种运动式的作风本身就是与5S的精神本质相悖的。5S的后一个S是素养，强调员工把前面4个S化为潜意识和习惯而坚持下去，而意识和习惯显然不是三个月到半年的时间能够形成的。
社会大环境的浮躁，造就了工厂的近视，缺乏提供世界产品和服务的坚决态度。工厂近视有两方面的含义：一是指他们看不到立竿见影的经济效益，反而遭到员工们的抱怨和抵制，于是认为5S不适合自己的企业：二是指只顾眼前有利润可赚，而没有看到长远而言企业惟有靠优异的质量和低价格才能与其他企业竞争。
国内资源相对于日本丰富，价格相对低廉，致使企业缺乏除浪费厉行节约的决心。企业总是倾向于以容易盈利的方式经营，当企业能够以较低的成本获取各种资源时，它就没有动力和积极性厉行节约除浪费。
▌ 相应的建议
国内不具备日本在发展5S过程中所具备的特定的有利于条件，但这并不意味着在出现这些互补性条件之前我们就不能成功推行5S，只不过推行起来要困难得多，甚至要做些变通。
下面是给希望推行5S或者曾经经历过推行5S失败的工厂一些建议：
第一，工厂要眼光放远。一方面，劳动力和其他资源低成本的局面终将结束，企业将丧失这种低成本的优势，另一方面，5S管理不是运动式的一蹴而就的事情，经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降，因为这要求自上而下有个适应过程。但长远看，它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善，终是经济效益的提高。另外，5S不仅仅是车间员工的事，而是企业所有人员特别是工厂的工作，工厂和管理层要身体力行，态度坚决。可以说，5S终的成败，工厂领导起大作用。
第二，根据企业规模抽调一定人员组成企业自己的5S管理团队。因为推行5S失败的企业基本上都是咨询机构的专职培训师驻厂时5S还可以维持，培训师一走企业的5S就陷于瘫痪，所以，这一点同样是推行5S的关键。具体做法就是先让管理团队接受5S培训，并在培训师指导和带领下一起推行5S，团队成员工作熟练后，培训师退出企业，由团队成员全权负责本企业的5S推行工作，这可避免培训师退出后企业5S工作很快限于瘫痪的局面。
第三，从1S到5S逐步展开。因为一次性的展开5S困难太大，所以可以采取渐进的方式逐步展开。可以先从容易实施的开始，由易到难逐个突破，也可以先从能为企业带来明显改善的情况开始，后将5S逐步展开。这样做，来自员工的阻力可以极大程度地减小，相应地5S推行工作就会顺利得多。
第四，塑造尊重人、关心人和信任人的氛围，终形成这种企业文化。虽然塑造企业文化是长期任务，但可以先凝造良好的氛围。首先是信任员工并恰当授权，这可以发挥员工的责任感。其次要尊重和关心员工，并与员工沟通，要他们彻底理解5S实施的过程、成功的5S能为企业带来的好处及员工能获得的收益，还要及时了解员工对实施5S的意见和建议，帮助员工解决遇到的困难或进行调整。
▌ 结束语
即使是基础的5S，它不是企业的一种阶段性目标，而是的企业全体员工行为方式。所以不能也不应该指望几个月做好5S，然后撒手不管，而应把它作为与企业日常生产经营管理活动密不可分的一部分，要把它融入到企业全体员工的日常行为当中去，直至演变为员工的行为习惯并形成企业文化。
